德魯克:卓有成效的管理者,一次只做一件事

「一個管理者能完成許多大事的秘訣就在于,一次只做一件事。」

 ——《卓有成效的管理者》 德魯克

德魯克說,如果卓有成效還有什麼秘密的話,那就是善于集中精力。

卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做,一次做好一件事情。這是提高效率的好方法。

01

每次只做一件事

大多數人即使專心致志地做一件事,也難以做得很好,更不用說一心二用了。

我們把雙手同時拋幾個球當成特技表演是有道理的。就算是雜耍演員,也只能堅持十來分鐘,時間再長一點,球就很容易全掉到地上。

當然,人與人是有差別的。有人喜歡兩件事并行,節奏有個變化,工作起來最得心應手,但這樣做有一個前提,那就是 每做一件事的時候,都給它分配達成某個進度所需要的最小整塊時間。

在我認識的企業負責人當中,成事最多的當屬已經退休的某制藥公司負責人。他走馬上任的時候,該公司的規模不大,而且只在一個國家經營,11年過去后,到他退休的時候,該公司已經成為全球性的領導者。

他上任后的頭幾年一心撲在研究方向、研究項目和研究人員上面。過去,這家公司在研究方面從來沒有優勢,就連追隨都有點吃力。他本人不是科學家,但他認識到公司不能走別人5年前就已開拓出來的路,而是必須選擇自己的方向,結果該公司5年后就已在兩個重要的新領域取得領先地位。

他接下來開始關注國際化。那時,一些領先的制藥公司,例如幾家老牌的瑞士公司,成為全球性公司已經多年。在仔細分析全球藥品消耗情況之后,他判斷健康保險和政府醫療衛生服務是藥品消耗的主要推動力, 于是把切入某個國家的時機選在該國政府大幅增加醫療衛生服務投入的時候,從而得以在一些過去從未涉足的國家的市場迅速打開局面。

他在任期的最后5年間聚焦于制定公司的戰略,使之符合現代醫療衛生服務的本質。現代醫療衛生正在快速成為「公共事業」,雖然購買醫療服務的實際決策者是個人,即醫生,但付費的是公共機構,包括政府、非營利性醫院和半公共機構(如美國的藍十字會)。這是我所知的唯一對戰略、定價、營銷和全球行業關系做過深入思考的大型制藥公司。

這三項任務極為艱巨,任何一個企業的負責人在任期內能做好其中一項都實屬不凡,而此人三項都做得很好,而且把公司建成了一個實力強大、兵強馬壯的全球性公司。

他采取的方式,就是專心致志地聚焦于一項任務,每次只做一件事。

那些「做這麼多事」,而且是這麼多難事的人,「秘訣」就在于每次只做一件事。結果,他需要的時間反而比其他人少得多。

很多一件事也沒做好的人,反而要費力得多。這有幾個方面的原因:

其一,他們低估了任何一項任務所需要的時間。他們總是設想諸事順利,但在現實中事情總是不會一帆風順,而是意外頻發—實際上意外才是我們唯一有把握必然發生的事。而且,這些意外幾乎從來不會是驚喜。因此,有效管理者在時間方面總會留出一點余地。

其二,典型的(即不同程度無效的)管理者總想著快馬加鞭,實際上往往是欲速則不達。有效管理者不會全速趕路,而是不緊不慢,但持續前行。最后,典型的管理者試圖同時做幾件事,于是沒有一項任務能夠得到最起碼的整塊時間,只要有一項任務受阻,他的整個計劃就會隨之「崩塌」。

有效管理者明白,自己要做的事很多,而且必須做得有效,因此他們會聚焦,把自己的和所在組織的時間和精力聚焦起來,每次只做一件事,而且總是要事優先。

02

拋棄昨天

管理者聚焦的 首要法則,是拋棄那些已經不再有成效的舊事。

有效管理者會定期檢視自己和同事的工作計劃,思考:「假如這件事不是已經在做,現在還會去做嗎?」除非答案是無條件的「是的」,否則他們就會停止這項活動或者大幅減少投入。

不管是不是情愿, 管理者永遠都在努力擺脫過去造成的困境。這是無法避免的。今天總是昨天的行動和決策的結果,而且無論職位高低,人都無法準確預見未來,因此昨天的行動和決策,無論在當時是多麼果敢和英明,都不可避免會成為今天的麻煩、危機和蠢事。

擺脫完全失敗的舊活動不難,因為它們會自動消亡。但是,成功的活動經常會在失去成效后持續很久。

更危險的是另一種情況:有些事本來是可以做好的,但出于某些原因并未取得預期的成效,便成了「對管理者自我的投資」,變得神圣不可侵犯。

但是,這樣的活動如果不加清理,而且是毫不手軟地加以清理,就會耗盡組織的血液。到頭來,對管理者自我的投資沒有見到「應有的成功」,卻總是把最能干的人浪費在這里。

希望自己有效,也希望所在組織有效的管理者,會對所有計劃、所有活動、所有任務都加以監督,會不停地問:「這還值得做嗎?」如果答案是否定的,就會砍掉,以便聚焦于少數幾項任務—這些事情只要做好了,就會顯著提升他自己的工作成果和組織的績效。

有效管理者在啟動一項新活動之前,會砍掉一項舊活動。這對于組織的「體重控制」很有必要,否則組織很快就會變得規模失控、人心渙散和無法管理。社會組織和生物體一樣,有必要保持精干和強健。

每個管理者都清楚,萬事開頭難,做新事情總會碰到麻煩,因此除非嵌入有效的脫困措施,否則便是在一開始就埋下了失敗的種子。使新活動脫困的唯一有效措施,是為其配備能力已經得到驗證的人員,但這些人總是已經忙碌過頭,除非先為他們減負,否則不能指望他們去承擔新任務。

還有一種做法,即 「外聘」新人承擔新任務,它的風險極大。

新人適合用于接管已經運行順暢的老任務,在新任務上則適合使用長處已經得到檢驗的老手。

每一個新任務,哪怕之前其他人已經做過很多次,也都是一次風險巨大的賭博,風險大到即便是經驗豐富的有效管理者也會避免徒增風險: 只要有一丁點兒可能,就不用外聘的人去掌管。他從自己的慘痛經歷中明白這一點,他曾目睹很多在別處供職時堪稱天才的人「為我們工作」6個月后便一敗涂地。

一個組織有必要經常引入新鮮血液,吸納新觀點。如果只在內部提拔,很快就會變成近親繁殖,最后喪失活力。但是,只要有可能,就不要把新人引入風險極高的地方—最高管理團隊和重要新任務的負責人職位。可以讓他們擔任略低于最高層的職位,或者負責已經定義清晰、有章可循的活動。

系統地拋棄過去,是建設未來的唯一途徑。我了解的任何一個組織,都不缺少構想,也就是說問題不在于沒有「創造力」,而在于很少有組織真正著手去實現它們這些好的構想,所有的人都在忙舊任務。

哪怕是在最官僚的組織里,定期審視所有計劃和活動的生命周期,把不能證明仍有產出的那些砍掉,所能激發出的創造力也足以讓人驚嘆。

推陳方能出新,這是常理。

03

優先任務與延遲任務

明天要做的事總是很多,時間卻總是不夠用;應該去抓的機會總是很多,得力的人卻總是不夠用—更何況還會有麻煩和危機層出不窮。

因此,必須決定哪些任務值得優先處理,哪些任務的重要性稍低,但唯一的問題是由誰來做出最終的決定—是管理者,還是壓力。但是,任務總要根據可用的時間加以調整,機會總要由得力的人掌管才有可能去抓。

如果任由壓力來決定優先次序,而不是讓管理者決定,可以預見那些重要的任務會做出犧牲。

如果不是有人已將任務視為己任,已經接受干老活的新方法或者干新活的必要性,已經以某種方式把管理者「完工」的項目變成自己每天的常規工作,那麼這項任務就還沒有完成。

如果因為時間不夠用而忽視這一點,所有的工作和努力就會徒勞無果。然而,如果管理者無法聚焦并且設定優先任務,這樣的結局就不可避免。

讓壓力控制優先次序的另一個可以預見的結果,是高管層的工作根本得不到開展。這些工作總是可以向后推一推的,因為它們不是為了化解昨天的危機,而是為了創造不一樣的明天。壓力總是偏愛昨天。

高管層如果任由壓力控制自己,就會忽視一項無人可以代替它去做的工作,也就是不再關注組織外部。這樣做的結果是它會脫離外部這個唯一的現實,這個唯一產生成果的地方。

這是因為,壓力總是偏愛組織內部事務。壓力偏愛往事多過未來,偏愛危機多過機會,偏愛直觀可見多過真實,偏愛緊急的事項勝過有意義的事項。

之所以很少有管理者能夠做到聚焦,原因在于很難設置「延遲任務」,也就是決定哪些事情不去做,并嚴守這個決定。

大多數管理者都已得知,擱置實際上就是放棄。重啟的時機幾乎總是錯的,而無論做什麼事,要想做成,時機都很重要。一件事在五年前去做可能很英明,現在再去做幾乎必然陷入沮喪和失敗。

一個夢想成為醫生的青年被迫從商,50歲時已在商界功成名就,這個時候再去重拾年輕時的夢想到醫學院就讀,恐怕連學業都會完不成,更不用說成為出色的醫生了。除非他有超乎常人的強烈動機,例如有強大的宗教信仰做動力,希望成為傳教士醫生,否則他會覺得學醫和行醫非常讓人厭倦和難以忍受。

然而, 延后實際上就是放棄的認識,使得管理者害怕延后任何事情。他們清楚,這項或那項任務的優先級雖然不是最高的,但把它擱置起來卻有風險。降級處理的這個事情,最后可能成為競爭對手的重大勝利。

每一個延遲任務,都有可能是另外某個人的最優先的任務。列一個漂亮的優先任務清單,所有其他事情也每件「做一點點」,兩面押注,這要容易得多。這會讓每個人都很開心,但唯一的壞處是它會導致一事無成。

設定優先任務需要遵循一些真正重要的法則,對這些法則起決定作用的因素是勇氣,而不是分析。這些法則包括:

重視將來,而不是重視過去

專注于機會,而不是專注于問題

選擇自己的方向,而不是隨波逐流

目標高遠,做可以帶來不同的事,而不是但求「安全」,做容易的事

另外, 成功的企業不是那些只想著為現有業務線開發新產品的企業,而是那些以發明新技術和開創新業務為目標的企業。

只要是做新的事情,無論大小,都是風險一樣大,費力一樣多,不確定性一樣強。但是,把機會轉化為成果帶來的收效,要大于解決問題帶來的收效—解決問題不過是恢復昨日的平衡而已。

優先任務和延遲任務必須不斷根據實際情況加以審視和調整。當完成目前的優先任務之后,優先任務和延遲任務清單本身就會因此改變。

換句話說, 有效管理者會全力以赴去完成當前聚焦的那一項任務。在完成該項任務之后,他再對形勢做出評估,確定接下來哪一項任務最重要。

聚焦就是有勇氣對什麼是真正重要和優先的事項做出自己的決策,并據此使用自己的時間。它是管理者成為時間和任務的主人,而不受其驅使的唯一希望。


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